为什么要少人化生产?订单减少时,谁能坚持提升生产力?

作者|原田武彦

来源|让改善变简单

全文总计2338字,需阅读6分钟,以下为正文:

01

生产量增加的时候,只要没有意外,十位管理者中,有九人都有办法提升生产力(www.91fn.cn)。但在减产的时候,别说是提升生产力了,在那样的环境下,连维持生产力都很困难

在减产的时候,即使有管理者能提升生产力,十人中能够出现一人吗?大野先生常说:“啊,可能很难啦!

几乎所有管理者在遇到减产的时候,都会陷入难题。

若因应减产而改变人员配置,虽然生产线是彼此连结的,但作业组合的破绽却随处可见,同时会发生等待的现象。结果人员反而必须加班,造成生产力根本无法维持的状况。

这是因为生产线原来的布置就不妥适,即使在生产量多的时候,问题也一样存在,但因为影响不大,所以仍有办法因应。

一旦遇到大减产,作业组合的破绽便显现出来了,到处都出现等待的状况。

大野先生会利用这减产的机会,积极建构“即使减产也能维持生产力的生产线”,也就是“少人化生产线”。

当初作为示范线的是丰田第一条的车种别配置,其条件比较符合“少人化生产线”的加工与装配一贯化。这条产线主要生产用于小型卡车的R型变速箱。

我们想要将各工程的等待时间,集中到生产线的一端,因此需消除旁支的工程,成为一条生产线的布置,我们称这样的生产线是“鳗鱼的床”或“一笔字的生产线”。

02

至于无法作业组合的地方,就修改设备的规格。例如变更机械一次的加工数量,或是追加工件的自动安装或卸出机构等。

我们将生产线改善成作业者以向左回转为原则,一个人可依工程顺序完成所有工程。当完成一轮全工程之后,就有了一台份的各种零件。

也就是说,这样的生产线就只能生产后工程装配组件时所需要的零件数。

技术员为了确认应该要改善的地方,而实际参与作业,更进一步提高了生产线的完成度。

因此,任何工程都可以根据生产量的增减,而增加或是减少作业者人数。如此一来,即使面临减产,生产力仍可维持不坠。至此,第一条“少人化生产线”终于完成。

由于车子的生产量经常会增减,先以“少人化生产线”来维持生产力,接着依照作业改善或设备故障减少等优先顺序,把心力放在改善未满一个人工的半端工时,相信很快就能做出成果。

我曾多次提醒,因为“少人化生产线”可以将未满一个人工的半端工时,集中于一个工程,所以整个加工零件的生产线中,不论什么地方有降低工时的改善,当累积起来等于上述的半端工时,就可省下一个人工。

若生产线上有旁支,即使各旁支各自累积半端工时,却会因为分散而无法达到节省人工的目的。

03

因此,前述的改善要先从将旁支整合到主线上开始,让半端工时能够集中到一个地方。由各地一起进行小改善,抵消这半端工时以节省一个人工的“省人化”,是比较简单的做法。

减产时的改善效果,在增产时会产生大幅的杠杆效果,因此要认知到“减产时正是改善的好机会,必须努力把平日没有办法做的事情也一并完成”。这个时候正可看出不同管理者之间的能力高低。

减产时,设备故障并不会增加,而是因为相对于总产量,人员或设备故障的比例增加了,因而造成生产力降低的结果。

部门若能在平时即致力于提升生产力,也努力于“少人化生产线”的瘦身,如此在减产时就能拥有强韧的体质,能够以相对应的人员来生产、减少设备故障、减少工具的使用等。

减产时就能看出,谁是真正在做事的管理者。减产时努力程度的差异,在恢复增产时,生产力反弹的力道也将全然不同。

这些努力,将能在增产时产生非常大的杠杆效果!想要培育“十人中的一人”的优秀管理者,就要从减少“物的停滞”、“人的停滞”着手。

04我行我思

前文提过,大幅减产的时候最适合用来完成平常想做却没有办法做的事。

这的确是千载难逢的好机会,有些经营者没有留意到这些机会,而让它悄悄溜走;有些则能活用机会并进一步行动。两者会在经营上呈现出很大的不同。

话说回来,虽然几乎所有经营者都会采取行动,但许多行动却在不知不觉中,替未来种下了祸源。例如让多余人力休假,或是尽可能的集中制造之后,就让人员休假。

但要如何活用这些机会,将其转化为改善的动力呢?如何将多余人力集中起来,调查资金的动向呢?还有多少资金的表单未处理?有哪些工作外包出去了?请一件一件加以调查。

有些事放着不做也许没有关系,但有些事却是非做不可。从非做不可的事情开始调查,是否有可以改变的方法?来外包的工作,能不能活用多余人力自己来做?

做了之后,再检讨费用与原来外包的金额是否一致,对历史悠久的公司来说,这样的改变能带来极佳的效果。

如果这么做,多余人力将不再是“多余”人员,而是会成为能增加价值的“成果”人员。

另外一个好机会是,自行制作现场要使用的治具、工具,与简易的自动化装置。

虽说这些人员之后会回到生产线,但之后将因为学会了制作工具、装置的经验,所以可以利用在现场的空余时间,自行制作所需的简单装置,而加快现场的改善速度。

05

“因祸得福”“因祸得人才”

停止使用工厂内不需要或不急的表单,找出是哪些工作被外包出去了?

在大减产期间,先以多余人力来做以上的事情,如此将能更了解外包工作的内容,以及费用的正确性,并活用于下一次的外包业务之中。

为了培育出“十人中的一人”的管理者,不能只是持续做着平常的改善而已;重要的是,要能思考将来的风险、准备所需的方案,并着手整备生产线,以为之因应。

虽然说要有经验,才能根据内、外部的环境变化来发想对策,但我们应培育即使没有经验,也能想定环境的可能变化,思考届时要做些什么的管理者。

目前许多公司是在工资低廉的国家生产,然后运回日本销售。这些公司现在就应该思考工资高涨的问题,准备好下一步应怎么办。

例如是否在公司内设置下一世代的示范生产线,由内部制造所需要的设备。如果只是想着“届时我们再到工资更便宜的地方去就好了”,将永远无法培育出优秀的技术员。

毋庸置疑,公司若能培养技术员拥有独立思考的能力,想出即使在工资高的地方也可行的方法,并更进一步制作设备与建构生产线,一定会持续成长。

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文章编辑:Blean

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